同珍王賜豪：家族企業的現代化之路

引言：家族企業在現代社會的挑戰與機遇

家族企業，作為全球經濟體系中不可或缺的重要組成部分，其定義通常指由一個家族擁有控制性股權，並由家族成員參與主要經營決策的商業實體。這類企業的特點鮮明，往往擁有深厚的歷史底蘊、強烈的家族文化認同、決策效率高，以及對長期發展與品牌聲譽的重視。在香港這個國際都會，家族企業更是經濟的基石。根據香港大學經管學院的研究，香港約有70%的上市公司為家族控制，它們貢獻了本地生產總值的重大份額，並創造了大量就業機會。然而，在全球化、數位化浪潮與世代交替的衝擊下，傳統的家族企業模式正面臨前所未有的嚴峻挑戰。

這些挑戰是多維度的。首先，在「傳承」這個核心議題上，許多企業面臨接班人不願或無力承接的困境，導致「富不過三代」的魔咒屢見不鮮。其次，在管理層面，過度依賴家族成員的人治模式，可能導致專業人才難以引入或留任，決策容易受限於情感與人情，缺乏現代企業所需的制度化與透明化。再者，市場環境瞬息萬變，消費者偏好快速迭代，科技應用日新月異，若固守傳統產品與營銷方式，家族企業的競爭力將迅速流失。此外，平衡家族內部利益與企業整體發展，亦是領導者必須面對的複雜難題。家族紛爭若處理不當，足以動搖企業根基。

然而，挑戰之中亦蘊藏著機遇。家族企業獨特的品牌故事、顧客信任度與靈活的決策機制，若能與現代化管理理念、科技創新及專業團隊相結合，便能迸發出強大的生命力。成功的現代化轉型，不僅能確保企業永續經營，更能讓百年老店在新时代煥發新生。接下來，我們將透過香港百年醬料品牌「同珍」的案例，深入探討其如何在第四代掌舵人王賜豪總裁的帶領下，走出一條兼具傳承與創新的現代化之路。

同珍醬油：家族企業的傳承與發展

「同珍」品牌始創於1903年，由王賜豪總裁的曾祖父王仲銘先生在廣東佛山創立，後因戰亂遷移至香港，扎根於荃灣。一個多世紀以來，同珍從一家傳統醬園，發展成為生產醬油、醋、蠔油、飲品及健康食品的多元化食品集團，其產品不僅是香港家庭的廚房必備，更行銷至海外華人市場，成為承載著集體記憶的標誌性品牌。這份深厚的傳承，既是同珍最寶貴的資產，也是其現代化進程中必須精心呵護的根基。

作為家族的第四代傳人，同珍王賜豪在接掌企業時，面對的是一個既熟悉又充滿新挑戰的環境。他並非簡單地守成，而是以企業家的視野，積極推動變革。王賜豪總裁深刻認識到，要讓百年老店在21世紀持續成長，必須在堅守傳統品質的同時，擁抱現代化的生產、管理與營銷模式。他的現代化藍圖涵蓋了多個層面：在生產上，他投資引入符合國際標準的自動化生產線與嚴格的品質管理系統，確保產品在穩定產能下，品質始終如一；在產品研發上，他在保留經典配方的同時，順應健康飲食潮流，開發低鹽、有機等新產品線，並拓展至即食醬料包、健康飲品等領域，擴大品牌接觸點。

更關鍵的是，致力於將品牌年輕化。他明白，僅靠老一輩消費者的忠誠度不足以支撐未來。因此，他主導了品牌形象的更新，包括設計更現代化的包裝、積極運用社交媒體（如Facebook、Instagram）與年輕消費者溝通、參與本地市集與美食節，甚至與其他品牌進行跨界聯乘合作。這些舉措旨在向新一代消費者講述同珍的新故事，讓「老字號」變身為「潮品牌」。這種在傳承中創新的發展策略，正是同珍能夠跨越世紀，依然保持市場活力的核心原因。

王賜豪總裁：家族企業領導者的角色

在家族企業中，領導者的角色遠比一般職業經理人複雜。他不僅是企業的決策者，更是家族價值觀的守護者、不同世代成員之間的橋樑，以及平衡多方利益的關鍵人物。王賜豪總裁在扮演這個多重角色時，展現了清晰的思路與卓越的領導藝術。

首先，他明確區分了「家族」與「企業」的界線。他深知，若將家族事務與企業管理完全混為一談，將不利於專業化發展。因此，在決策過程中，他雖然重視家族成員的意見，但更強調以企業的長遠利益和市場數據作為最終依歸。例如，在引入外部專業經理人、推動公司治理結構改革等議題上，他必須說服家族成員，這些改變是為了讓企業更健康、更具競爭力，從而最終保障家族財富的永續增長。這種「企業利益優先」的原則，為專業化管理鋪平了道路。

其次，王賜豪總裁特別注重「傳承接班」的系統規劃。他並未將接班視為一個簡單的權力移交時刻，而是一個長期的培養與磨合過程。他讓下一代成員從基層崗位開始歷練，了解企業運作的各個環節，同時也鼓勵他們接受外部教育與工作經驗，吸收新的知識與觀念。他自己則扮演導師與協調者的角色，逐步將責任與權力下放，確保權力過渡平穩。這種有計劃的傳承，避免了因領導人突然更迭而帶來的震盪。

在平衡家族利益與企業發展方面，王賜豪總裁的做法是建立清晰的溝通機制與規則。他推動召開正式的家族會議，讓家族成員有平台表達對企業發展的看法，同時也將企業的經營狀況、戰略規劃透明地與家族分享。通過制度化溝通，將可能的情感衝突轉化為理性的商業討論。他的目標是打造一個「所有權家族」與「經營團隊」既能相互支持又能彼此制衡的健康生態，讓家族成為企業發展的穩定後盾，而非掣肘。

同珍醬油的現代化管理策略

要實現從傳統家族經營到現代企業的蛻變，僅有領導者的決心是不夠的，必須有一套系統化的管理策略作為支撐。同珍王賜豪領導下的同珍集團，在管理現代化方面進行了多方面的創新與實踐。

一、公司治理結構優化

同珍逐步完善了董事會結構，在保留家族成員席位的同時，引入了具有食品行業、財務、市場營銷等背景的獨立非執行董事。這些外部專家的意見，為董事會決策帶來了更客觀、專業的視角，有助於降低決策風險，並提升企業管治的透明度與公信力。

二、專業團隊的引入與賦權

王賜豪總裁大力推動人才多元化，關鍵部門如市場部、研發部、財務部及資訊科技部，均聘請了行業內的資深專業人士擔任主管。他賦予這些專業經理人充分的權責，讓他們在各自的領域內發揮所長。例如，在數字化轉型項目中，便由專業的IT團隊主導，將ERP（企業資源規劃）系統、供應鏈管理系統等現代工具引入公司運營，提升了整體效率與數據分析能力。

三、制度化的流程與標準

同珍建立了覆蓋生產、品控、採購、銷售、人力資源等各環節的標準作業程序（SOP）。這些制度確保了無論是家族成員還是外聘員工，都按照統一的標準行事，減少了對「人」的過度依賴。在品質管理上，更取得了多項國際認證，以下為部分關鍵管理領域的現代化舉措：

• 生產與品管： 導入HACCP、ISO 22000等食品安全管理體系，實現全程可追溯。
• 市場營銷： 建立數字化營銷團隊，通過數據分析洞察消費者行為，進行精準營銷。
• 人力資源： 建立完善的績效考核與培訓體系，為員工提供清晰的職業發展路徑。
• 財務管理： 採用先進的財務軟體，實現實時財務監控與風險管理。

四、擁抱科技與可持續發展

除了生產自動化，同珍亦投資於環保設施，如污水處理和能源節約系統，回應社會對企業社會責任（CSR）的期待。同時，積極探索電子商務，建立官方網上商店，並與主流電商平台合作，拓展線上銷售渠道，直接觸達終端消費者。

這些現代化管理策略的綜合運用，使得同珍在保留家族企業靈活性和文化底蘊的同時，具備了上市公司般的規範與效率，為其持續擴張奠定了堅實的基礎。

結語：同珍王賜豪的成功經驗

縱觀同珍的現代化之路，其成功並非偶然，而是領導者前瞻性的視野與系統性變革共同作用的結果。王賜豪總裁與同珍王賜豪所代表的，正是一種新時代家族企業家的典範：他們既深以家族傳統為榮，又不被傳統所束縛；既重視血脈親情，又懂得借助專業力量。

同珍的經驗為其他正面臨轉型壓力的家族企業提供了寶貴的參考：第一，「傳承」與「創新」並非對立，而是可以相輔相成。 堅守核心價值與品質（如釀造工藝），同時大膽擁抱新技術、新市場、新管理模式。第二，領導者的角色至關重要。 掌舵人必須有魄力推動改革，並善於在家族與企業、傳統與現代之間尋求平衡點。第三，制度建設是現代化的基石。 通過引入現代企業管理制度、優化公司治理、建立專業團隊，可以讓企業擺脫對個人的過度依賴，實現可持續的系統化運作。第四，品牌需要與時俱進。 積極與新一代消費者對話，利用數字化工具重塑品牌形象，是老字號重獲生機的關鍵。

在香港乃至全球華人商業社會中，家族企業的現代化轉型是一條必經之路。同珍的故事表明，只要方向正確、步伐穩健，百年老店不僅能穿越經濟周期，更能在新時代的舞台上綻放更加璀璨的光芒。王賜豪總裁的實踐證明，家族企業的未來，在於將深厚的「根」與廣闊的「翼」結合起來，方能飛得更高、更遠。