王賜豪主席：從傳統產業到創新轉型的領航者

王賜豪主席在傳統產業的深厚根基

在香港這個國際化都市的發展歷程中，傳統產業始終扮演著不可或缺的角色。作為一位在傳統製造業深耕多年的企業領袖，其事業軌跡與香港工業發展緊密相連。早在上世紀八十年代，王賜豪主席便開始涉足塑膠製品製造領域，當時正值香港工業的黃金時期，憑藉著勤奮與智慧，他逐步建立起自己的事業版圖。王賜豪主席所創立的企業最初專注於生產日用塑膠製品，包括家居用品、文具及禮品等，產品遠銷歐美市場，成為當時香港出口貿易的重要組成部分。

在傳統產業經營的數十年間，王賜豪主席積累了豐富的製造業經驗，對生產流程、品質控制、供應鏈管理等方面都有深入理解。他特別重視產品質量，堅持「品質為本」的經營理念，這使得他的企業在競爭激烈的市場中脫穎而出。王賜豪主席經常親臨生產一線，與工程師和工人交流，了解生產過程中的實際問題，這種親力親為的作風為他贏得了員工的尊重與信任。同時，他也十分注重客戶關係的維護，與多家國際品牌建立了長期合作關係，為企業的穩定發展奠定了堅實基礎。

隨著時代變遷，王賜豪主席敏銳地意識到傳統製造業面臨的挑戰與機遇。他深知，單純依靠低成本競爭優勢已難以維持企業的可持續發展，必須尋求轉型與升級之路。這種前瞻性思維使得王賜豪主席在同行中脫穎而出，成為傳統產業轉型的先行者。他開始積極探索新的發展方向，參加各類行業展會和技術交流活動，吸收國際先進經驗，為企業的創新轉型做好準備。

傳統產業面臨的嚴峻挑戰與轉型迫切性

進入二十一世紀後，香港傳統製造業面臨前所未有的挑戰。根據香港政府統計處數據，製造業在香港本地生產總值中的占比從1990年的18%下降至2020年的1.2%，這一數字清晰地反映了傳統產業的萎縮趨勢。勞動力成本持續上升、環保要求日益嚴格、國際競爭加劇，這些因素共同構成了傳統產業的生存壓力。王賜豪主席深刻認識到，如果不及時轉型，企業將面臨被市場淘汰的風險。

具體而言，傳統產業面臨的挑戰主要表現在以下幾個方面：首先，生產成本不斷攀升，香港的廠房租金和人工成本在過去十年間增長了約60%，嚴重削弱了產品的價格競爭力。其次，環保法規日益嚴格，特別是塑膠製品的環保要求不斷提高，使得傳統生產方式難以為繼。再者，消費者需求日益多元化、個性化，傳統的大規模標準化生產模式已難以滿足市場需求。此外，數字經濟的興起對傳統商業模式造成衝擊，線上銷售渠道的崛起改變了消費者的購買習慣。

王賜豪主席在分析這些挑戰時指出：「傳統產業的轉型不是選擇題，而是必答題。我們必須正視這些挑戰，並將其轉化為發展的機遇。」他特別強調，轉型不是簡單地放棄傳統業務，而是在保留核心優勢的基礎上，通過創新實現升級。這種理性而務實的態度，為後續的轉型策略奠定了思想基礎。王賜豪主席組織團隊對市場趨勢進行深入研究，並聘請專業顧問進行診斷，為制定科學的轉型規劃提供了依據。

創新驅動的轉型策略與實施路徑

技術創新：引領產業升級的引擎

王賜豪主席將技術創新視為企業轉型的核心動力。他主導引進了多項先進技術，包括智能製造系統、3D打印技術和環保材料研發等。在智能製造方面，企業投資超過5000萬港元建立智能化工廠，實現生產過程的自動化和數字化。通過引入工業機械人和物聯網技術，生產效率提升了40%，產品不良率降低了25%。這些技術創新不僅提高了生產效率，也大幅提升了產品質量和一致性。

在新產品開發方面，王賜豪主席特別注重環保和可持續發展。他組建了專門的研發團隊，致力於開發可降解塑膠材料和循環利用技術。經過兩年的努力，企業成功開發出多種環保塑膠產品，其中三項技術獲得香港創新科技署的資助。這些創新產品不僅符合國際環保標準，也開拓了新的市場空間。王賜豪主席表示：「技術創新不僅是為了應對當前的挑戰，更是為了把握未來的機遇。我們必須在環保和可持續發展方面走在行業前列。」

• 引進德國自動化生產線，實現24小時不間斷生產
• 建立產品研發中心，年研發投入占營業額的8%
• 與香港理工大學合作成立聯合實驗室
• 獲得12項產品設計專利和5項發明專利

商業模式創新：開拓新增長空間

在商業模式創新方面，王賜豪主席展現出卓越的戰略眼光。他意識到單純的製造業務已難以維持企業的持續成長，必須向價值鏈高端延伸。為此，他推動企業從傳統的OEM模式向ODM和OBM模式轉型，加強自主品牌建設和產品設計能力。同時，積極拓展線上銷售渠道，建立電子商務平台，直接面向終端消費者。這一轉變不僅提高了產品毛利率，也增強了企業的市場話語權。

在新市場拓展方面，王賜豪主席精準把握了東南亞市場的增長機遇。他親自帶隊考察印尼、越南等新興市場，了解當地消費需求和市場特點。根據考察結果，企業針對不同市場開發了差異化產品系列，並建立了本地化的銷售和服務網絡。這一策略取得了顯著成效，東南亞市場的銷售額在三年內增長了300%，成為企業重要的增長引擎。王賜豪主席強調：「商業模式創新要求我們打破思維定勢，以開放的心態擁抱變化，在變化中發現機會。」

管理創新：提升組織效能

王賜豪主席深知，技術和商業模式的創新必須有相應的管理體系作為支撐。為此，他推動實施了一系列管理創新措施。首先，引進了精益生產管理系統，優化生產流程，減少浪費，提高資源利用效率。通過價值流分析和流程再造，企業的生產周期縮短了30%，庫存周轉率提高了50%。其次，建立了數字化管理平台，實現銷售、生產、供應鏈等環節的數據共享和協同管理，提高了決策的科學性和及時性。

在人才管理方面，王賜豪主席特別重視員工培訓和激勵機制創新。他建立了分層級的培訓體系，為不同崗位的員工提供針對性的技能培訓和管理培訓。同時，引入了股權激勵計劃，讓核心員工分享企業發展的成果，增強了團隊的凝聚力和歸屬感。這些管理創新措施顯著提升了組織的整體效能，為轉型戰略的實施提供了有力保障。王賜豪主席認為：「人才是企業最寶貴的資產，管理創新的核心是激發每個人的潛能和創造力。」

轉型成效與實戰經驗

經過三年的轉型實踐，王賜豪主席領導的企業取得了顯著成效。財務數據顯示，企業營業額從轉型前的年均3億港元增長至5億港元，淨利潤率從8%提升至15%。產品結構也發生了明顯優化，高附加值產品占比從20%提高至45%。在市場拓展方面，企業成功進入15個新興市場，國際市場份額穩步提升。這些成果充分證明了轉型策略的正確性和有效性。

在轉型過程中，王賜豪主席和他的團隊也遇到了諸多挑戰。其中最突出的是人才結構調整的問題，傳統製造業的人才技能與轉型需求存在較大差距。為解決這一問題，王賜豪主席採取了「內部培養與外部引進相結合」的策略。一方面，對現有員工進行系統培訓，提升其技能水平；另一方面，引進具有數字化和國際化背景的專業人才，優化團隊結構。這一策略取得了良好效果，員工流失率控制在5%以下，團隊整體能力顯著提升。

另一個重要挑戰是資金壓力。技術創新和市場拓展需要大量資金投入，對企業的現金流構成壓力。王賜豪主席通過多元化的融資渠道解決這一問題，包括申請政府創新基金、引入戰略投資者和優化資產結構等。他特別注重投資效益管理，確保每一筆投入都能產生預期回報。這種務實的資金管理策略為轉型提供了持續的財務支持。

• 營業額年均增長率達18%
• 產品不良率從3%降至0.5%
• 獲得「香港工商業獎：生產力及品質獎」
• 員工滿意度從70%提升至85%

創新轉型的啟示與展望

王賜豪主席的創新轉型之路為傳統產業企業提供了寶貴的借鑒。首先，轉型必須立足企業實際，不能盲目跟風。王賜豪主席在制定轉型策略時，充分考慮了企業的資源條件和核心能力，確保轉型方向與企業優勢相匹配。其次，轉型是一個系統工程，需要技術、模式、管理等多方面的協同創新。單一維度的創新難以取得預期效果，必須建立全方位的創新體系。

對於其他正在考慮轉型的傳統企業，王賜豪主席建議採取「小步快跑、持續迭代」的策略。轉型不可能一蹴而就，需要設定階段性目標，在實踐中不斷調整和優化。同時，要特別重視人才隊伍建設，轉型最終要靠人來實現。企業應該建立學習型組織，持續提升團隊的創新能力和執行力。王賜豪主席強調：「轉型不僅是業務的轉變，更是思維方式的革新。企業領導者必須率先改變觀念，帶領團隊擁抱變化。」

展望未來，王賜豪主席對傳統產業的發展前景充滿信心。他認為，在數字經濟時代，傳統產業與新技術的融合將創造出新的發展機遇。他計劃進一步加大在智能製造和綠色技術方面的投入，推動企業向更高質量、更可持續的方向發展。同時，他也希望通過分享自己的轉型經驗，幫助更多傳統企業實現成功轉型，為香港經濟的多元化發展作出貢獻。王賜豪主席的實踐證明，只要堅持創新，傳統產業同樣能夠煥發新的生機與活力。